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    郁亮说的房地产管理红利是什么,怎么抓住?
    淘房网 taofang.com.cn      时间: 2020-10-9  出处:研究院
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      近些年来,坐上万科「头把交椅」的郁亮本就是个话题焦点,还特别擅长提炼话题概念。去年,一句“活下去”不经意间从房地产界燃遍全行业。这次“概念王”郁亮,首提管理红利,定会给房企带来一些行业启示与思考。

      “三道红线”下,恒大是有一定的压力,但还不到渲染的那么严峻,不过此次事件却无意中加速了恒大新常态下的蜕变。若干年后回首看,或许这又将是恒大发展的一个“跳跃点”。

      如今的房地产行业早已跨过野蛮、粗放的发展阶段,躺赢的红利时代已经结束,接下来面临着正如郁亮所说的「管理红利」时代。

      管理是房地产永恒的核心话题,在增速放缓、融资成本越来越高的情况下,如何精准利用管理、保证企业健康增长,成为每家房企必须要去面对的问题。

    当前,房地产已经进入到非常紧急的时刻,一定要思考未来。

    1

    16万亿的地产生意变了

    行业游戏规则发生改变

      我们都熟知房地产行业是属于类金融行业,其本质就是金融,要运用资本的力量去撬动更多的资源,用别人的钱来为自己赚钱。

      正因如此,当“三道红线”在8月下旬不期而至后,似乎从未缺席每一个重要的场合。

      9月25日下午,在万科媒体交流会上,万科集团董事会主席郁亮在回答中国证券报记者提问时表示,日前国内地产行业“三条红线”的监管政策对行业影响深远,其影响力不亚于2002年的土地招拍挂制度。“在招拍挂制度之前,房地产处于土地红利阶段,招拍挂制度之后,房地产进入金融红利阶段。‘三条红线’开始后,行业就进入管理红利时代。”

      郁亮认为,当前的经济背景下,金融资源过多被房地产占用不是好事情。在新的监管政策下,所有开发商再次站到同一起跑线,“以前所有的东西归零”。

      从当前的环境可以看出,过去“高杠杆”的传统做法在今天很难继续了。面对房地产行业的拐点,要转变企业发展方式,从粗放式扩张向精细化运营转变,从投资驱动向价值驱动转变,更好地活下去,做大做强,并基业长青。

      但在TOP15房企中,中国恒大、融创地产和绿地控股同时踩中三道红线,按照规定,未来有息负债不能再增加;中国金茂触及两条红线;保利地产、中国海外发展、龙湖地产、华润置地和金地集团三条红线均未踩中。

      房企对“三道红线”的踩线情况直接影响了其有息债务扩张规模。如果三道红线全部触及,房地产企业的有息负债就不能再增加;触及两条,有息负债规模年增速不得超过5%;触及一条,增速不得超过10%;均未触及,不得超过15%。

      房地产行业一直有一个共识,楼市强者通吃,弱者离场。然而,政府加大金融监管的力度,改变了行业游戏规则,靠金融高杠杆的大型企业受影响最大,带给中小型企业反而更多的机会与生存空间。

      就像郁亮在万科南方区域媒体会上说的那样,未来行业对企业管理和运营能力也提出了更高的要求。

      行业调整的端倪出现,无论是大型房企还是中小型房企,未来如何提升盈利能力将会成为企业核心命题。

    2

    管理的逻辑变了

    聚焦当下,协同未来

      过去二十年,房地产行业粗放、野蛮、快速地发展,房企们大都“鄙视”管理。可最近发现,房企们在走向另一个极端:为管理而管理。

      管理逐渐脱离业务,业务逐渐脱离经营,经营逐渐脱离战略,战略逐渐失去方向,从而形成了可怕、致命的“纯管理”的路径依赖。

      这两年,在行业宏观调控的灰犀牛冲击下,今年又遇上疫情的黑天鹅,房地产行业面临到20年来未有之环境考验。房地产行业进入一个寒冷的长周期已不容质疑,当前的管理的导向必须是体现战略意图、实现经营目标、平衡效率与风险、解决关键问题、 释放团队能量等。

      从商业领域来说,战略是一种管理技巧,是企业活命的招数、发展的基础和出发点,是企业未来发展的清晰设想;战略是判断公司内部所有事物正确与否的唯一标准。

      企业管理很重要的一个领域是对企业的战略实施加以监督、分析、控制和约束,最终促使企业顺利达成战略目标的过程管理,也就是我们经常提到的“战略管理”。

      对于大型房企来说,其布局策略、运营体系、团队建设及资质等方面都比较稳定,并且具有一套随机应变的机制,可以实现在做好当下的同时聚焦未来。

      然而在许多中小房企的经营实践过程中,我们发现其管理往往脱离了战略方向,进入了管理的“死胡同”。小型房企的战略规划侧重点应为“聚焦当下和招数,兼顾未来”,中型房企的战略规划侧重点应为“平衡、协同当下与未来”。

      坚守行业及经营的基本逻辑。进行企业价值再评估,建立系统的研判机制,坚守经营基本逻辑;

      从“人”破局,持续发力,尤其是老板。企业越小,人的作用就越大,中小型房企的破局点在于战略,重心在于人,老板的历史经验和分析型思维会制约企业做强做大的潜力,另外缺乏战略定力、战略意识不统一,容易造成战术击穿战略;

      抛弃”战略,重塑经营。抛弃”不是代表不要战略,而是战略要具有有弹性,能够在基本战略方向不变的情况下,根据企业内外部环境变化,对战略的局部或非根本性方面进行修改和校正。

      聚焦深耕。对中小型房企来说,区域及城市深耕是一个基本准则,但是在疫情结束特殊的历史阶段,机会导向有可能有更好机会;

      合作是必由之路。“用好乙方的资源和能力,以提升甲方的效率及经营价值”是中小房企快速发展的有效方法,良好的双方合作是房企应对行业变化,发展的必由之路。

      反向、逆向操作,根据变化快速做出反应。二战成就了美国、非典成就了京东,疫情也可以成为某些行业、企业、模式腾飞的支点,如OTO模式、物业管理等,对房地产行业的影响亦是如此。

      拨乱反正,重新认识管理。针对中小型房企,简单粗暴的管理就是有效,脱离业务的管理没价值。

    3

    给管理找到「新解药」

    成长的五大赋能

      随着中国房地产行业“超极分化”时代的到来,行业竞争不断加剧,大鱼吃小鱼的故事每天都在发生。以碧桂园、恒大为代表的龙头房企凭借着规模、品牌、资金都多方面优势不断抢占市场份额,挤压中小房企的生存空间。另一方面,规模房企之间的竞争也从未停歇,TOP50内的竞争已达到白热化。

      地产行业躺赢的红利时代已经过去,「管理红利」现成为当前阶段唯一的关键词,本土优势品牌、运营效率、产品影响力、团队塑造及人才水平、数字化转型已经成为了标配。

    1. 树立本土优势品牌,实现溢价

      中小房企会寻找、发现和学习一二线城市好的项目、产品和服务,从而提升自身产品影响力。同时,将优秀的产品和功能应用于三四线城市中,这就是降维打击。在这个过程中,本土房企具有天然的优势。

      东投地产之所以在5年内能够快速发展,是因为避开了大开发商厮杀激烈的市场,选择利润高、货值高的县域深耕,75%的项目已经在县域,做好了长期当乡下人的准备。在细分领域具有比较优势,有利于吸引行业内的资源,增加品牌价值。构建县域市场理念优势,避开竞争热点成功突围。

      捕捉本地居民需求,同时对当地市场和客户有着深刻的理解。即使本身产品力并不强大,但只要勤于学习,把优秀产品和当地需求进行结合,就能取得非常理想的效果,从而达到本土房企的楼盘去化速度会快于外来企业。

    2. 房地产行业升级,数字化转型趋势突起

      在消费升级的浪潮下,消费者的层级、偏好、习惯等更具多样性,通过转型数字化转型,去满足用户的“个性化”消费需求,成为地产行业发展的趋势。

      如今数字经济和传统产业的深度融合,可以预见的是,谁能更早完成数字化转型,谁就将率先占领市场竞争的制高点。

    3. 人才!人才!人才!打造成熟的激励机制

    当今地产界,除万科中海龙湖,人力资源做得最好就是模范生——旭辉。

      打造成熟的激励机制,并不是生搬硬套,一定要符合企业的战略目标和经营模式,选择不同的奖金类别和奖罚标准。

      旭辉采用对人才的激励,既要有面子,也要有里子。关注里子,就是旭辉提倡的共创、共担和共享,既要谈理想、也要谈钱,让人才能追求理想,同时还有丰厚的回报。

    4. 产品线标准化、产品创新,凸显品牌效应

      中小型房企在快速发展过程中,缺乏产品标准化支撑,导致产品设计周期与设计质量跟不上企业发展的整体节奏。没有结合企业发展战略及市场环境变化,导致企业战略与产品策略不匹配。

      房地产快速转型时期,品牌化是一大趋势,产品线标准化及创新成为房企的重要支撑。如金茂的“府系”“悦系”“墅系”,融创的“壹号院系”,旭辉的“铂悦系”..

    5. 运营效率为王,「高周转+低成本」

      房地产企业的高周转是必须的,是标配。做不了传统意义的高周转,但可以做真正意义上的高周转,使自有资金使用效率更高。比如,合作,代建,小股操盘等都能做到高周转。企业的高周转,需要投资、融资、销售的良好对接。

      加快项目销售,保证现金流回笼的稳健,同时运用灵活的融资策略,不断提高资金储备和改善运用效率。

    4

    小结

      在调控时代与存量时代碰撞的大背景之下,地产“马太效应”愈发凸显以及新冠疫情推动房企管理升级。

      所谓房地产业的管理红利包含两个层面,第一是业务管理层面,第二是公司治理及团队管理层面。就业务层面而言,管理红利绝不仅限于“运营”,提高资产周转率,而是从拿地到融资再到资产运转的一整套优化方案,更考验前后端协同。

      优秀的房企,在管理的跑道上,是一辆辆的阳光快车。第一类是以万科、龙湖为代表的“战略+能力”型。他们特别重视战略,每年都要搞战略目标和战略规划等,然后建立强大的组织能力以及企业文化。第二类是以碧桂园、中梁为代表的“战略+机制”型。有一套精心设计过的、和战略完全匹配的管理逻辑。第三类是以万达、华夏幸福为代表的“战略+模式”型。

      管理红利时代,其实就是战略与管理的共生关系。离开管理去谈战略,那只是“纸上谈兵”,梦想而已;离开战略去谈管理,将不知取舍,难于聚焦,管理不可能高效。
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